4 Strukturen für erfolgreiche Prävention

Die nachfolgende Übersicht bildet die fünf Domänen von Systemen nach dem Cynefin-Framework[i] ab. Der aus dem Walisischen stammende Begriff „Cynefin“ lässt sich sinngemäß mit „Lebensraum“ übersetzen und dient im Rahmen des Modells der Veranschaulichung der Entwicklungs- und Wirkungszusammenhänge komplexer Systeme.

Ein komplexes System ist dadurch gekennzeichnet, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Elemente und Akteurinnen und Akteure miteinander in Wechselwirkung steht. Im schulischen Kontext zählen hierzu insbesondere Schülerinnen und Schüler, die Beschäftigten an Schulen, Erziehungsberechtigte, die Schulverwaltung, Lernmittel sowie die Kommunen. Die zwischen diesen Beteiligten bestehenden Interaktionen sind vielschichtig, nicht durchgängig vorhersehbar und unterliegen fortlaufenden Veränderungen. Darüber hinaus wird der schulische Alltag durch eine Vielzahl weiterer Einflussfaktoren geprägt, insbesondere durch soziale Dynamiken, individuelle Lernverläufe, politische Entscheidungen und gesellschaftliche Rahmenbedingungen.

Schule ist vor diesem Hintergrund weder als einfaches noch als lediglich kompliziertes System einzuordnen. Ebenso handelt es sich nicht um ein chaotisches System im Sinne vollständiger Unvorhersehbarkeit. Vielmehr ist Schule als komplexes System zu verstehen, in dem zahlreiche miteinander verflochtene Faktoren zusammenwirken und in dem sich Prozesse und Ergebnisse regelmäßig nur im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung angemessen erfassen und bewerten lassen.

[i] D. Snowden: Cynefin (2000). A sense of time and space, the social ecology of knowledge management. In: C. Despres, D. Chauvel (Hrsg.): Knowledge Horizons: The Present and the Promise of Knowledge Management. Oxford: Butterworth-Heinemann.

Die Veränderung komplexer Systeme erfordert eine gezielte Einflussnahme auf deren unterschiedliche Elemente sowie auf die zwischen ihnen bestehenden Wechselwirkungen. Dabei sind insbesondere die Dynamik und die Selbstorganisationsfähigkeit des jeweiligen Systems zu berücksichtigen. In der fachwissenschaftlichen Literatur werden hierfür insbesondere folgende Ansatzpunkte benannt:

• Veränderungsprozesse sind ganzheitlich auszurichten. Dabei ist das System in seiner Gesamtheit in den Blick zu nehmen; insbesondere sind alle relevanten Akteurinnen und Akteure, Prozesse und Strukturen einzubeziehen, um nachhaltige Wirkungen zu erzielen.
• Die Beteiligten sind in geeigneter Weise in den Veränderungsprozess einzubinden. Eine partizipative Ausgestaltung fördert die Akzeptanz von Maßnahmen und erhöht die Bereitschaft, Veränderungsprozesse mitzutragen.
• Veränderungen sind schrittweise und in einem iterativen Verfahren umzusetzen. Hierzu gehören die fortlaufende Beobachtung des Systems sowie die regelmäßige Anpassung der Maßnahmen auf der Grundlage gewonnener Erkenntnisse und Erfahrungen.
• Aufgrund der Dynamik komplexer Systeme sind Flexibilität und Offenheit sicherzustellen. Es ist erforderlich, auf Veränderungen angemessen zu reagieren und neue Erkenntnisse fortlaufend in die weitere Ausgestaltung einzubeziehen.
• Die Selbstorganisationsfähigkeit des Systems ist zu unterstützen. Neben steuernden Vorgaben ist es angezeigt, den Beteiligten die Entwicklung eigener, situationsgerechter Lösungen zu ermöglichen, um die Nachhaltigkeit eingeleiteter Veränderungen zu stärken.
• Darüber hinaus können geeignete Anreizstrukturen sowie die Förderung einer positiven Veränderungs- und Kooperationskultur dazu beitragen, Entwicklungen in die angestrebte Richtung zu lenken.

Zusammenfassend erfordert die Veränderung komplexer Systeme einen ganzheitlichen, partizipativen, flexiblen und lernorientierten Ansatz, der die Eigenlogik und Selbstorganisationskräfte des Systems berücksichtigt und für die Weiterentwicklung nutzbar macht.

Die strategische Ebene einer Schule betrifft deren langfristige Entwicklung und grundsätzliche Ausrichtung. Sie umfasst die Festlegung von Zielen und Entwicklungsperspektiven sowie die Ableitung grundlegender Strategien zur nachhaltigen Sicherung und Weiterentwicklung der schulischen Arbeit. Auf dieser Ebene werden Entscheidungen von grundsätzlicher Bedeutung für die gesamte Schule getroffen, insbesondere im Hinblick auf die inhaltliche Profilbildung, den zielgerichteten Einsatz personeller und sachlicher Ressourcen, die Weiterentwicklung schulischer Strukturen und Prozesse sowie die Nutzung von Innovationspotenzialen.

Nach Maßgabe des Niedersächsischen Schulgesetzes wird die strategische Ebene insbesondere durch die Schulleitung und den Schulvorstand wahrgenommen. In diesem Zusammenhang sind grundsätzliche Fragen der längerfristigen Entwicklung zu klären, etwa zur angestrebten Ausrichtung der Schule in den kommenden Jahren sowie zur Nutzung bestehender Stärken, um Entwicklungsmöglichkeiten zu erschließen und Risiken frühzeitig zu begegnen. Die strategische Planung ist damit von wesentlicher Bedeutung für die nachhaltige Qualitätsentwicklung der Schule. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Schulen als Organisationen über steuerungsrelevante Strukturen und Entwicklungsprozesse verfügen, die in wesentlichen Aspekten auch Gegenstand allgemeiner organisationsbezogener Steuerungs- und Managementansätze sind. Eine Gleichsetzung von Schulen mit Unternehmen ist hiermit jedoch nicht verbunden; vielmehr erfolgt eine Übertragung geeigneter organisationsbezogener Grundsätze unter Berücksichtigung des spezifischen Bildungs- und Erziehungsauftrags von Schule[i].

Übersicht Strategische Ebene in der Schule

[i] Henry Mintzberg (1991). Mintzberg über Management: Führung und Organisation Mythos und Realität. Betriebswirtschaftlicher. Wiesbaden: Verlag Gabler.

Die Vermittlerebene innerhalb einer Organisation ist zwischen der strategischen und der operativen Ebene angesiedelt. Ihre Aufgabe besteht insbesondere darin, strategische Vorgaben in konkrete Maßnahmen, Verfahren und Arbeitsprozesse zu überführen und deren Umsetzung auf der operativen Ebene zu unterstützen und zu begleiten.

Die auf dieser Ebene wahrgenommenen Funktionen dienen der Verbindung zwischen den langfristigen Zielsetzungen der Organisation und deren Umsetzung im Alltagshandeln. Hierzu gehören insbesondere die Koordination von Arbeitszusammenhängen, die Steuerung von Entwicklungs- und Umsetzungsprozessen, die Sicherstellung der Einhaltung von Vorgaben sowie die Unterstützung einer wirksamen Übertragung strategischer Entscheidungen in die Praxis.

Der Vermittlerebene kommt damit eine wesentliche Bedeutung für Kommunikation, Koordination und Qualitätssicherung innerhalb der Organisation zu. Sie trägt zur Verwirklichung der strategischen Ziele bei und gewährleistet zugleich, dass Rückmeldungen aus der operativen Ebene in die weitere Planung und Steuerung einbezogen werden können[i].

Übersicht Vermittlerebene in der Schule

Teilkonferenz für „Prävention und Intervention“

Auf der Vermittlerebene kann die Schule im Rahmen der Gesamtkonferenz die Einrichtung einer Teilkonferenz zum Themenbereich „Prävention und Intervention“ beschließen (vgl. § 35 Abs. 3 NSchG). Durch die Einrichtung einer solchen Teilkonferenz kann die Bedeutung von Entwicklungsförderung sowie präventiven Maßnahmen strukturell verankert und nachhaltig gestärkt werden. In der Regel sollten Schülerinnen und Schüler sowie Elternvertreterinnen und Elternvertreter in diesem Gremium beteiligt werden, um die schulische Partizipation zu gewährleisten. Die Teilkonferenz ist berechtigt, Anträge an die Gesamtkonferenz zu stellen. Unter Berücksichtigung der jeweiligen schulischen Rahmenbedingungen und der Schulgröße entscheidet jede Schule in eigener Verantwortung, ob die Einrichtung einer entsprechenden Teilkonferenz zweckmäßig ist.

Die Steuerungsgruppe auf der Vermittlerebene

Die Steuerungsgruppe stellt ein zentrales Instrument zur systematischen Weiterentwicklung der Schule dar. Ihre Aufgabe besteht vorrangig in der Koordination schulischer Entwicklungsprozesse; die inhaltliche Ausarbeitung konkreter Maßnahmen erfolgt in der Regel nicht innerhalb dieses Gremiums.

Die Einrichtung einer Steuerungsgruppe ist insbesondere dann zweckmäßig, wenn Veränderungs-, Entwicklungs- oder strategische Prozesse strukturiert geplant, koordiniert und umgesetzt werden sollen. Dies gilt vor allem bei umfangreichen Schulentwicklungsprojekten oder bei der Einführung neuer Konzepte, beispielsweise im Bereich der Schulqualitätssicherung. In diesen Fällen kann die Steuerungsgruppe dazu beitragen, relevante Akteurinnen und Akteure einzubinden sowie die Prozesse transparent, zielgerichtet und abgestimmt zu steuern.

In der Fachliteratur[ii] wird die Einrichtung einer Steuerungsgruppe insbesondere bei komplexen Schulentwicklungsprozessen empfohlen, an denen mehrere Beteiligte mit unterschiedlichen Interessen und Verantwortlichkeiten mitwirken. Die Steuerungsgruppe unterstützt hierbei die Kommunikation zwischen allen an Schule Beschäftigten, Erziehungsberechtigten, Schülerinnen und Schülern sowie außerschulischen Akteurinnen und Akteuren, koordiniert Entscheidungsprozesse und begleitet die Umsetzung beschlossener Maßnahmen. Darüber hinaus ermöglicht sie eine kontinuierliche Reflexion und bedarfsorientierte Anpassung der eingeschlagenen Strategien, was angesichts der dynamischen Entwicklung schulischer Organisationen von besonderer Bedeutung ist.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Einrichtung einer Steuerungsgruppe insbesondere bei koordinationsintensiven Veränderungsprozessen angezeigt ist, bei denen eine klare Zuweisung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten, eine strukturierte Kommunikation sowie eine kontinuierliche Reflexion erforderlich sind. Dies gilt in besonderem Maße für die Entwicklung, Umsetzung und Fortschreibung schulischer Konzepte zur Gewaltprävention, da insoweit ein abgestimmtes Vorgehen, verbindliche Zuständigkeiten, die Einbindung relevanter schulischer und außerschulischer Akteurinnen und Akteure sowie eine fortlaufende Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen von wesentlicher Bedeutung sind. Hierbei kann die Schulentwicklungsberatung (SEB) unterstützend hinzugezogen werden.

[i] Henry Mintzberg (1991). Mintzberg über Management: Führung und Organisation Mythos und Realität. Betriebswirtschaftlicher. Wiesbaden: Verlag Gabler.

[ii] Schratz, M., & Steiner, P. (2013). Schulentwicklung: Grundlagen, Konzepte, Praxis. Weinheim: Beltz Juventa.

Die Umsetzungsebene, oft als operative Ebene bezeichnet, ist die Ebene in einer Organisation, auf der die strategischen und taktischen Vorgaben in konkrete Handlungen und Prozesse umgesetzt werden. Hier arbeiten die Mitarbeitenden direkt an der Erfüllung der täglichen Aufgaben, um die übergeordneten Ziele der Organisation zu erreichen.

Auf dieser Ebene stehen die operativen Tätigkeiten im Vordergrund, wie Unterricht, Sozialkompetenztraining, Veranstaltungsdurchführung oder Gespräche führen. Die Mitarbeitenden und Teams auf der Umsetzungsebene sorgen dafür, dass die geplanten Maßnahmen effizient und effektiv ausgeführt werden.

Die Umsetzungsebene ist entscheidend für den Erfolg einer Organisation, da hier die strategischen Vorgaben in die Praxis umgesetzt werden. Eine gute Koordination, klare Arbeitsanweisungen und eine motivierende Arbeitsumgebung sind wichtige Faktoren, um die Ziele erfolgreich zu realisieren[i].

Übersicht Umsetzungsebene in der Schule

[i] Henry Mintzberg (1991). Mintzberg über Management: Führung und Organisation Mythos und Realität. Betriebswirtschaftlicher. Wiesbaden: Verlag Gabler.

Kommunen entwickeln zunehmend einrichtungsübergreifende Präventionskonzepte auf der Grundlage der Erkenntnis, dass präventive Maßnahmen aufeinander aufbauen und langfristig angelegt sein müssen, um nachhaltig wirksam zu sein. Die Mitwirkung von Schulen an kommunalen Präventionsprozessen ist vor diesem Hintergrund von besonderer Bedeutung und bietet vielfältige fachliche und strukturelle Vorteile.

1. Kommunale Präventionsstrategien folgen in der Regel einem Mehrebenenansatz, der unterschiedliche Zielgruppen sowie Verhaltens- und Verhältnisebenen über den gesamten Entwicklungsverlauf hinweg berücksichtigt. Hierzu zählen insbesondere Kinder und Jugendliche, pädagogische Fachkräfte, Erziehungsberechtigte sowie weitere relevante Akteurinnen und Akteure. Ein solcher Ansatz gilt als besonders geeignet, komplexe Ursachen problematischen Verhaltens umfassend zu erfassen und präventiv zu bearbeiten.
2. Durch eine abgestimmte kommunale Präventionsarbeit können pädagogische Haltungen und Vorgehensweisen der beteiligten Einrichtungen aufeinander bezogen werden. Dies ermöglicht kohärente Bildungsbiografien sowie eine kontinuierliche Begleitung von Kindern, Jugendlichen und ihren Familien über Einrichtungsgrenzen hinweg.
3. Die kommunale Koordination trägt darüber hinaus zur Bündelung und zielgerichteten Nutzung vorhandener Ressourcen bei. Dies betrifft insbesondere abgestimmte Fortbildungsangebote, gemeinsame Qualitätsentwicklungsprozesse sowie einrichtungsübergreifende Austausch- und Reflexionsformate.
4. Beschäftigte an Schulen nehmen im Rahmen kommunaler Präventionsprozesse eine wichtige Rolle bei der Früherkennung von Auffälligkeiten ein. Durch die Einbindung in kommunale Netzwerke können Beobachtungen fachlich abgestimmt und bei Bedarf geeignete Unterstützungsmaßnahmen frühzeitig eingeleitet werden.
5. Gemeinsame Präventionsvorhaben stärken zudem das soziale Miteinander sowie das Verantwortungsbewusstsein aller beteiligten Akteurinnen und Akteure. Die Vernetzung von Schulen mit Kindertageseinrichtungen, Angeboten der Kinder- und Jugendhilfe, Polizei, Vereinen und weiteren Institutionen erhöht die Wirksamkeit präventiver Maßnahmen durch abgestimmtes und koordiniertes Handeln.
6. Kommunale Präventionsarbeit ist auf die nachhaltige Entwicklung von Kompetenzen und Haltungen ausgerichtet, deren Wirkung über die Schulzeit hinausreichen kann. Zugleich ermöglicht die enge Zusammenarbeit zwischen Kommunen und Bildungseinrichtungen eine gezielte Einbindung der Erziehungsberechtigten und unterstützt die Übertragung präventiver Ansätze in das familiale Umfeld.

Insgesamt leisten kommunal abgestimmte Präventionsmaßnahmen einen Beitrag dazu, Problemlagen wie Gewalt, Suchtmittelmissbrauch, Vandalismus oder Schulabbrüche zu verringern und damit positive Wirkungen auf das schulische und außerschulische Umfeld zu entfalten. Die Mitwirkung der Schulen an kommunalen Präventionsprozessen stellt insofern einen wesentlichen Beitrag zur Schaffung eines sicheren, unterstützenden und entwicklungsförderlichen Lebensumfeldes für Kinder und Jugendliche dar.

Die Feedbackkultur stellt einen wesentlichen Bestandteil des schulischen Entwicklungsprozesses dar. Sie fördert eine offene und vertrauensvolle Kommunikationsstruktur, in schulisches Personal, Schülerinnen und Schüler, Erziehungsberechtigte sowie weitere Beteiligte regelmäßig Rückmeldungen geben und empfangen können. Durch eine systematisch verankerte Feedbackpraxis werden Stärken identifiziert und weiterentwickelt sowie Entwicklungsbedarfe frühzeitig erkannt und gemeinsam bearbeitet. Dies unterstützt sowohl die individuelle Weiterentwicklung der Beteiligten als auch die kontinuierliche Qualitätsentwicklung der Schule insgesamt. Darüber hinaus trägt eine ausgeprägte Feedbackkultur zur Klärung von Missverständnissen, zur Stärkung der Zusammenarbeit und zur Verbesserung des Schulklimas bei und leistet somit einen wesentlichen Beitrag zu nachhaltigen Veränderungsprozessen im Rahmen der Schulentwicklung.

Die Entwicklung und Verstetigung einer Feedbackkultur ist ein zentraler Baustein erfolgreicher Schulentwicklung. Folgende Aspekte sind hierbei von besonderer Bedeutung:

• Vorbildfunktion der Schulleitung: Die Schulleitung nimmt eine Schlüsselrolle ein, indem sie Feedback aktiv einholt, konstruktiv verarbeitet und selbst regelmäßig Rückmeldungen gibt. Dadurch wird die Wertschätzung von Feedback sichtbar gemacht.
• Schaffung eines geschützten Rahmens: Eine vertrauensvolle Atmosphäre bildet die Grundlage für offene und respektvolle Rückmeldungen. Diese kann durch transparente Regeln, Verlässlichkeit und eine wertschätzende Grundhaltung gefördert werden.
• Regelmäßige Feedbackanlässe: Feedback sollte verbindlich und kontinuierlich in schulische Strukturen integriert werden, beispielsweise in Teamsitzungen, Reflexionsformaten oder durch standardisierte, auch anonyme Befragungen.
• Qualifizierung und Sensibilisierung: Durch Fortbildungen und Workshops können an Schule Beschäftigte, Schülerinnen und Schüler sowie Erziehungsberechtigte im konstruktiven Geben und Annehmen von Feedback unterstützt werden.
• Systematische Nutzung von Feedback: Rückmeldungen sollten gezielt in schulische Entscheidungs- und Entwicklungsprozesse einbezogen werden, um konkrete Verbesserungen abzuleiten und umzusetzen.
• Stärkung positiver Rückmeldungen: Neben kritischen Hinweisen ist die gezielte Würdigung gelungener Praxis ein wesentlicher Faktor zur Motivation und zur Förderung einer wertschätzenden Schulkultur.

Eine konsequente Umsetzung dieser Maßnahmen ermöglicht die Etablierung einer tragfähigen und nachhaltigen Feedbackkultur, die die Schulentwicklung wirksam unterstützt.

Schulentwicklungsprozesse lassen sich durch bewährte theoretische Modelle strukturieren und reflektieren. Im Folgenden werden zwei etablierte Ansätze exemplarisch dargestellt.

1. Drei-Phasen-Modell der Veränderung nach Kurt Lewin[i]

Das Modell verdeutlicht, dass Veränderung als Prozess zu verstehen ist, der Zeit benötigt und aktiv begleitet werden muss. Kurt Lewin unterscheidet drei Phasen:

• Unfreezing (Auftauen):

In dieser Phase wird der bestehende Zustand kritisch reflektiert und die Bereitschaft zur Veränderung gefördert. Ziel ist es, bestehende Routinen, Einstellungen oder Strukturen aufzubrechen und Motivation für neue Entwicklungen zu schaffen.

• Moving (Bewegen):

Aufbauend auf der Veränderungsbereitschaft werden neue Vorgehensweisen, Strukturen oder Haltungen eingeführt und erprobt. Eine gezielte Begleitung und Unterstützung der Beteiligten sind in dieser Phase besonders bedeutsam.

• Refreezing (Stabilisieren):

Die neuen Strukturen und Verhaltensweisen werden in den schulischen Alltag integriert und dauerhaft gesichert, beispielsweise durch feste Abläufe, unterstützende Maßnahmen und positive Verstärkung.

• Change-Formel D × V × R × F = E nach Ruth Seliger[ii]

Die systemische Change-Formel beschreibt zentrale Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderungsprozesse:

Nur wenn alle vier Faktoren vorhanden sind, entsteht E (Energie) für nachhaltige Veränderung. Fehlt ein Faktor, kommt der Veränderungsprozess nicht in Gang. Die Formel dient damit als hilfreiches Instrument zur Analyse, Planung und Kommunikation von Entwicklungs- und Veränderungsvorhaben.

[i] Edgar H. Schein (1996). Kurt Lewin’s change theory in the field and in the classroom: Notes toward a model of managed learning. In: Systems Practice. Jahrgang 9, Heft 1, S. 27-47.

[ii] Seliger, Ruth (2022): Systemische Beratung der Gesellschaft. Strategien für die Transformation. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.